Integer handelen als onderdeel van kwaliteitsmanagement

De druk vanuit de maatschappij om integer te handelen neemt toe en wordt daarmee onderdeel van kwaliteitsmanagement. Organisaties worden steeds vaker aangesproken op hun maatschappelijk functioneren en hun integriteit.  En daarmee is integriteit een maatschappelijk verantwoord thema geworden. Kan kwaliteitsmanagement helpen om integer handelen te bevorderen?

Integer handelen is meer dan je houden aan geldende wet- en regelgeving en meer dan goede bedoelingen van leidinggevenden en medewerkers. Je kunt heel goed ‘in compliance’ zijn, maar niet integer handelen. Integriteit komt van binnenuit en gaat over normen en waarden en is gekoppeld aan menselijk handelen. Of iemand of een handeling integer is, wordt bepaald door persoonlijke opvattingen en is gebaseerd op de verantwoordelijkheid van die persoon binnen de groep, oftewel de organisatie. Het gaat om het gedrag van zowel de persoon als de omgeving waarin hij opereert.

Kwaliteitsmanagement en integriteit

Integer handelen en kwaliteitsmanagement liggen in elkaars verlengde. Kwaliteitsmanagement omvat niet meer alleen het naleven van regels, maar ook het stimuleren van een cultuur die gericht is op integer handelen. Klanten kunnen verwachten dat de organisatie integer handelt zonder dit expliciet te benoemen. Het leveren van kwaliteit is daarmee een integriteitskwestie geworden. Zoals de verkoper die de klant niet onder druk zet en duidelijk is over wat de organisatie wel en niet te bieden heeft, of het vertrouwelijk omgaan met klantgegevens en medewerkers die deskundig genoeg zijn om hun werk op een verantwoorde en zorgvuldige wijze uit te voeren.

Klanten kunnen verwachten dat de organisatie integer handelt zonder dit expliciet te benoemen. Het leveren van kwaliteit is daarmee een integriteitskwestie geworden.

Waarom handelen organisaties niet integer?

Het gaat niet alleen om de ‘misstap’ van een persoon maar ook om de omgeving. Het gaat niet alleen om de rotte appel, maar ook om de mand. Mensen kunnen elkaar via sociale processen aanzetten tot niet-integer gedrag. Wanneer de organisatie alleen op financiële targets stuurt, kan dat ten koste gaan van andere verantwoordelijkheden zoals regels, zorgvuldigheid, kwaliteit en klantgerichtheid. Gedeelde verantwoordelijkheden kunnen ertoe leiden dat veel mensen iets ‘vinden’, maar niemand doet er iets aan omdat iedereen verwacht dat een ander wel iets zal doen, of omdat ze het niet vinden passen bij hun taak of functie, of de verantwoordelijkheid niet is belegd. Zo kunnen er meerdere situaties ontstaan voor niet-integer handelen waarvan de oorzaak in de omgeving en de structuur van de organisatie ligt.

Kunnen organisaties voorkomen dat mensen niet-integer handelen?

Integriteit is optimaal wanneer iedereen het met elkaar eens is over normen en waarden en het niet-integere aspect van een situatie herkennen. Hiervoor is een omgeving nodig waarin integriteitskwesties besproken worden, waarin mensen verantwoordelijkheid nemen voor hun handelen en hierop aangesproken kunnen worden. Kortom, transparantie en reflectie zijn nodig. Beide spelen een belangrijke rol in kwaliteitsmanagement.

Transparantie en reflectie zijn nodig. Beide spelen een belangrijke rol in kwaliteitsmanagement.

Omgeving en risico’s

Het start met inzicht in wat er in de interne en externe omgeving speelt en wat de verantwoordelijkheden naar de directe en indirect belanghebbenden zijn. Het gaat om inzicht in de processen die vanuit het oogpunt van integriteit risicovol zijn. Hoe dit wordt opgemerkt en welke maatregelen er zijn om dit te voorkomen.

Afbreukrisico

Hoe groot is het risico dat normen en waarden in de knel komen omdat er geen regel voor is of omdat verantwoordelijkheden niet gekoppeld zijn aan mensen. Niet alles kan je in regels vastleggen. Mensen blijven verantwoordelijk voor en aanspreekbaar op hun eigen handelen en moeten ook anderen daarop aan kunnen spreken.

Bewustzijn

Een manier om het bewustzijn te versterken is om helder te zijn over de ethische aspecten van het werk en de normen waarden expliciet te maken, bijvoorbeeld in een integriteitsbeleid. Het gaat erom dat mensen inzicht krijgen in de risico’s van het onvoldoende herkennen van niet-ethische aspecten van het werk.

Leiderschap

De leidinggevende maakt mechanisme die het integer handelen verstoren inzichtelijk, geeft signalen af over het belang en de betekenis van integer handelen, neemt initiatief in het bespreken van integriteitkwesties, evalueert periodiek de incidenten om vast te stellen wat het incident zegt over structuren, processen en de cultuur van de organisatie. Het integriteitsbeleid moet dus ook door de leidinggevende worden gevolgd.

De ISO-norm verplicht niet tot integer handelen, maar voor de continuïteit van een organisatie is het wel van belang dat integriteit deel uit maakt van kwaliteitsmanagement.

Integer handelen als onderdeel van kwaliteitsmanagement…tot slot

De ISO 9001 norm verplicht niet expliciet dat resultaten in verband worden gebracht met integriteit, maar de elementen uit de High Level Structure bieden wel een kapstok. De essentie is dat een organisatie aan kan tonen dat zij ‘in control’ is. Hoe, dat is aan de organisatie zelf. De ISO-norm verplicht niet tot integer handelen. Integriteit blijft een individuele zaak. Voor de continuïteit van een organisatie is het echter wel van belang dat integriteit deel uit maakt van kwaliteitsmanagement.

ISO 10018: de menselijke kant van een kwaliteitsmanagementsysteem

Een kwaliteitsmanagementsysteem functioneert op zijn best wanneer het gedragen wordt door de medewerkers. Helaas besteedt geen enkele ISO norm expliciete aandacht aan deze menselijke kant. Alle ISO normen hebben betrekking op de structurele kant van managementsystemen, het ontwerp van een systeem. Om de menselijke kant meer te benadrukken heeft ISO op 1 september 2012 een nieuwe richtlijn gepubliceerd; de ISO 10018 norm- Guidelines on people involvement and competence.

ISO 10018 en betrokkenheid

De ISO 10018 richtlijn geeft een uitgebreide beschrijving van de factoren die van invloed zijn op het creëren van betrokkenheid en de benodigde competenties en de rol van de leiding. De basis voor de richtlijn zijn de acht kwaliteitsmanagementprincipes (leiderschap, klantgerichtheid, betrokkenheid medewerkers, win-win relatie leveranciers, procesbenadering, systeembenadering, besluiten op basis van feiten, continu verbeteren) die ook de basis vormen voor de ISO 9001:2008 norm. De richtlijn is met name een verdieping van het kwaliteitsmanagementprincipe “betrokkenheid van medewerkers”.

Menselijke factoren

Drie zogenoemde human factors staan in de ISO 10018 richtlijn centraal, namelijk leiderschap, competenties en betrokkenheid van medewerkers. De richtlijn geeft een theoretische uitleg over deze human factors. Leiderschap, gaat over de rol van de leidinggevende, cultuur en waarden, verandermanagement en kennismanagement. Competentie gaat over werving en selectie, opleiden en leren, creativiteit en innovatie, competentie, bewustzijn. Betrokkenheid gaat over communicatie, netwerken en samenwerken, teamwork, discipline, empowerment en verantwoordelijkheid, erkenning en beloning, onderzoek/studie.

Strategische procesbenadering

De richtlijn is gebaseerd op een strategische procesbenadering voor het ontwikkelen van betrokkenheid en vaststellen van competenties. De leiding bepaalt de behoefte aan betrokkenheid en competenties in relatie tot de organisatiedoelstellingen. En bepaalt vervolgens de strategie en maakt afspraken om dit waar te maken. De mate van betrokkenheid van medewerkers en of het juiste niveau aan competenties nog aanwezig is wordt periodiek gemonitoord. De resultaten van de periodieke monitoring zijn input voor de management review (directiebeoordeling).

Toegevoegde waarde van de ISO 10018 richtlijn

Naast deze theoretische uitleg geeft de richtlijn ook aan hoe de human factors kunnen worden gebruikt in combinatie met de eisen uit de ISO 9001 norm. De richtlijn geeft best practices en noemt per ISO paragraaf specifieke acties die ondernomen kunnen worden om betrokkenheid te creëren. Hierin zit de kracht van de richtlijn.

Voorbeelden van genoemde acties in de richtlijn

  • Paragraaf 4.2.2. uit de ISO 9001 norm eist dat een organisatie over een handboek moet beschikken. De richtlijn geeft vervolgens aanbevelingen over het verminderen van de documentatie, het uitdragen van het beleid in een kwaliteitshandboek door het management, de verhouding tussen bepaalde documenten en de omvang en complexiteit van de organisatie.
  • Paragraaf 5.5.2 uit de ISO 9001 norm eist dat de organisatie een directievertegenwoordiger aanstelt. De richtlijn geeft vervolgens aan welke competenties van belang zijn voor het uitoefenen van deze rol.
  • Paragraaf 5.5.3 uit de ISO 9001 norm eist dat de communicatieprocessen inzichtelijk zijn. Menig organisatie lost dit op door een matrix in het handboek te zetten met daarin een overzicht van de communicatiemomenten. De richtlijn vult dit aan door o.a. aan te bevelen het effect van de communicatie met vaste regelmaat te monitoren.
  • Paragraaf 7.6 uit de ISO 9001 norm eist dat meetapparatuur onderhouden moet zijn. De richtlijn legt uit dat het voor medewerkers duidelijk moet zijn wat de kritische karakteristieken zijn van de producten of diensten, wanneer en hoe zij bepaalde meetapparatuur kunnen gebruiken, wat de gevolgen zijn van metingen uitgevoerd met onbetrouwbare apparatuur. Maar ook dat soms de problematiek van het ‘kalibreren van mensen’ besproken moet worden met de medewerkers.
  • Paragraaf 8.2.2 uit de ISO 9001 norm eist de uitvoering van een periodieke audit. Er is vaak weinig draagvlak voor de audit. De richtlijn geeft aanbevelingen voor management waar op gelet moet worden bij het effectief uitvoeren van de audits.

Aan de slag met ISO 10018

Wanneer een organisatie direct aan de slag wil biedt de richtlijn de mogelijkheid om een self-assessment uit te voeren. De huidige situatie kan naast de richtlijn worden gelegd, om vervolgens het niveau van betrokkenheid vast te stellen. De ISO 10018 richtlijn geeft vijf niveaus. Wanneer het huidige niveau is vastgesteld, kan meteen vastgesteld worden aan welke human factors nog gewerkt moet worden om met succes aan de menselijke kant van kwaliteitsmanagement te werken. De richtlijn is te beschouwen als een stukje advisering en is overigens ook heel goed te hanteren voor het creëren van betrokkenheid bij andere managementsystemen

Dit artikel werd speciaal geschreven voor V-Kam Education en is ook op hun website terug te vinden: www.v-kam.nl